Ego a drive je skvělý nástroj na rozjezd firmy, kdy táhnete všechny díky svému výkonu dopředu. Ve firmě s více než 150 lidmi už se stává brzdou, říká v našem rozhovoru Filip Černý, spoluzakladatel společnosti Kogi CON. Podle jeho slov se poté musí firma posunout do systémové fáze, kde jsou role důležitější než osobnosti. A to vzdělávání a sledování trendů neobejde.
Autor: Bára Štanglová
Foto: Shutterstock
Změnou chování lidí budujeme úspěšné firmy, říkáte a také to v Kogi CON děláte. Jak na to jdete?
Přes čísla a měření, protože tomu manažeři rozumí. Logika je následující – každá organizace, resp. lidé v ní se nějak chovají a vykazují nějaké výsledky. Toto chování vede v určitém čase a situaci na trhu k pozitivním výsledkům – a fixuje se do kultury firmy. Při změně tržních podmínek ale některé původní chování paradoxně začíná vést najednou k horším výsledkům.
Příkladem může být chování dle procesů, které bylo před covidem výhodou, ale najednou se stává málo flexibilní, protože je potřeba dát lidem autonomii pro rychlost reakce na změny na trhu. Ale díky vybudovanému automatismu – jestliže x, tak se podívej do procesu, se intenzita uvědomování toho byznys problému blíží u lidí nule.
Proto jako první revidujeme strategii s fokusem na externí vlivy, nastavíme s managementem ukazatele budoucího úspěchu a přes aktivity cestu k jejich dosažení. Ve druhém kroku popíšeme kulturu, která firmu k cílovým ukazatelům dovede, a v tom dalším pak měříme pomocí naší metodiky současný stav a stanovujeme GAP analýzu včetně implementačních kroků. A pak celou firmu jako trenér provázíme lidi v ní pomocí change managementu celou změnou.
Aby bylo možné měnit nastavení ve firmách, musí se logicky začít nahoře – jak vy sám říkáte: „Ryba smrdí od hlavy“. Jsou majitelé a manažeři firem ochotní naslouchat, že k dosažení úspěchu je třeba i změna jejich postoje a chování?
Naslouchat umí, ten zbytek mi připomíná oblíbené cvičení, které s nimi dělám. Má tři kroky.
První krok: Zvedněte ruku, kdo souhlasíte s tím, že je dobré dělat něco pro své zdraví. Tady se přihlásí všichni, tedy 100 %. Druhý krok: Teď zvedněte ruku vy, kdo máte i zpracovaný plán, postup nebo minimálně víte, co konkrétního pro to každý den můžete dělat. Tady je už méně rukou, ale stále okolo 50 až 70 %. Třetí krok: Teď zvedněte ruku, kdo to každý den děláte. Tady je to maximálně 10 % manažerů.
Tímto jim ukazuji, že od teorie k praxi je dlouhá cesta a že lidi nezajímají slova, ale činy ve formě ukázkového chování, které tvoří firemní kulturu. A to sakra bolí.
Co stojí manažerům a možná i majitelům firem nejčastěji v cestě za jejich úspěchem? Čím si „šlapou po štěstí“?
Jsou tam dvě věci. První je ego a druhým koukání si na špičky svých naleštěných bot. V prvním případě je ego a drive skvělý nástroj na rozjezd firmy, kdy táhnete všechny díky svému výkonu dopředu. To je fáze pionýrská. Tam to funguje. Ale nad 150 lidí už se stáváte brzdou a firma se dále nerozvíjí, protože se všichni chodí ptát majitele na všechno. Ale ten manažer je jen jeden a v současné turbulentní a technologické době už není schopen vědět vše. Firma se musí posunout do systémové fáze, kde jsou role důležitější než osobnosti.
A tím se dostáváme k druhé věci – vzdělávání a sledování trendů. Nepřestává mě zarážet to, jak o věcech a budoucí strategii rozhodují manažeři, kteří se nerozvíjejí a ani nechodí na touch pointy, kde se vyskytuje pravda o stavu firmy.
Setkal jste se někdy s případem, že jste musel práci s manažerem ukončit, protože to prostě nešlo, nechtěl přijmout jakoukoli změnu?
Bude to možná znít namyšleně, ale i my si klienty vybíráme a s těmi, kteří nechtějí, tak nepracujeme. Takže se do této situace ani nedostaneme. Navíc, jak jsem říkal, máme s klienty nastavený plán změny, na kterém společně pracujeme.
Nepřímo ale doporučuji po culture fit auditu ukončit spolupráci s manažery, kteří jsou buď brzdou strategie, anebo řízeně vytvářejí toxickou kontrakulturu.
Na co by vzhledem k firemní kultuře měli majitelé a CEO firem nejvíce dbát?
Jestli když lidé okopírují jejich chování, tak to bude právě to chování, které po nich chtějí a mají popsané na webu, na stěnách a v brožurách. Takže na integritu. Bez ní nic nezměníte. A na transparentní příklady chtěného chování a komunikaci porušení chování a dopadů na firmu.
Na poznávání reality firmy díky rozhovorům s lidmi na jejich pracovišti, ne u sebe v kanceláři. A to nejdůležitější – na odstraňování bariér chtěného chování, které vede každého ve firmě k úspěchu ve své roli. Protože když bude každý ve své roli úspěšný, tak se dostaví ty ukazatele úspěchu, o kterých jsme mluvili na začátku.